Le modèle capitaliste est en train de conduire l’humanité dans une impasse. Progressivement déconnectée de son milieu naturel, l’espèce humaine est en train de creuser sa propre tombe. S’inspirer des lois du vivant pourrait être une voie de sortie. HR Today a choisi de consacrer le dossier de son édition 1/2021 à cette thématique.

Repenser les théories du management

Marie-Hélène Straus: «La souffrance en entreprise est là depuis longtemps. Les gens souffrent d’un manque de sens, de direction et d’humanité. La loi des actionnaires et du «toujours plus» conduit parfois à des projets sans sens. Les écoles de gestion forment encore aux théories du taylorisme et du fordisme. Mais l’humanité a avancé depuis. Nous ne pouvons pas ignorer les découvertes des neurosciences, de la biologie, du biomimétisme, de la philosophie et de la psychologie. Le monde a avancé alors que l’enseignement des business schools n’a pratiquement pas évolué. La carotte et le bâton ne fonctionnent plus. Nous avons besoin d’intelligence collective et de relations plus saines dans l’organisation. L’humain a besoin de développer son être autant que son avoir.»

“Nous devons accepter d’être confrontés à l’inconnu, au surgissement de la vie”

Co-auteurs du livre «Le choix du vivant», les deux consultants français Marie-Hélène Straus et Eric Julien tissent ici les liens entre la culture des Kogis de Colombie et le management moderne. Ils proposent aussi une issue à l’impasse du capitalisme.

Les liens entre les lois de la nature et le management ne sont pas évidents. Donnez-nous un exemple concret où un manager a intérêt à s’inspirer du vivant?

Marie-Hélène Straus: L’exemple le plus évident est la créativité. Léonard de Vinci disait: éloignez-vous et allez dans la nature, vous y trouverez toute votre inspiration. C’est difficile d’être créatif dans une salle en béton. À l’inverse, se reconnecter à la nature, se promener, être dehors et regarder cette vie magnifique qui nous entoure offre un grand nombre de pistes créatives intéressantes.

Eric Julien: L’autre exemple est la réunion. Qui n’a pas vécu ces réunions interminables où l’on se demande ce que l’on y fait? Depuis que l’homme vit sur cette terre, il organise des réunions et pourtant nous avons peu progressé. Pour mettre de l’énergie dans une séance, il faut en manager les polarités. C’est le principe du Ying et du Yang. Une séance a besoin d’altérité, source d’énergie créatrice. Chez les Kogis, cette altérité en réunion se décline sur plusieurs plans. D’abord, ce sont deux personnes différentes qui préparent les réunions. L’une s’occupe du contenu, l’autre de la méthode de travail. Cela fait deux intelligences séparées qui doivent dialoguer entre elles. Ce qui tient à distance les problèmes d’égo ou de pouvoir. Ensuite, comme des poupées russes, il y a un second plan, qui sépare ceux ou celles qui animent la réunion de ceux ou celles qui prennent les décisions. Enfin, un troisième plan identifie ceux ou celles qui participent, et celui ou celle qui observe la réunion, afin de donner un feedback.

Dans votre chapitre sur l’interdépendance, vous écrivez que «la résolution d’un problème est impossible lorsque son évaluation reste subjective, c’est-à-dire perçue différemment par chaque membre d’une équipe». Que voulez-vous dire par là et comment faire pour que cette interdépendance fonctionne?

MHS: Si vous n’êtes pas sur les mêmes niveaux de compréhension, chacun va essayer de régler ce qu’il pense être le problème. C’est ainsi que les malentendus se démultiplient. Il faut donc commencer par se mettre d’accord sur la source du problème, qui est souvent multiple. Cela vous permettra d’aller vers la résolution en partant du même point de départ et en croisant les points «subjectifs» d’observation.

EJ: Un conte soufi du XVIème siècle met en scène un éléphant qui vient devant un village d’aveugles. Des émissaires, aveugles, sont envoyés pour tâter la bête et se faire une idée. Evidemment, chacun revient avec une expérience partielle du réel. C’est pareil en organisation, chacun peut défendre sa perception de la question. Pour moi un éléphant, c’est une oreille… Ou alors, chacun peut s’intéresser à la perception de l’autre. Quand les collaborateurs posent des questions et s’intéressent aux points de vue des autres, le niveau de maturité de l’organisation augmente. Vous entrez dans le dialogue et le partage de représentations. Notre ami fils de charpentier (Jésus, ndlr) le dit dans ses textes: «Demande et on te répondra». C’est à partir du moment où nous ne pensons plus être au centre du monde que commence l’interdépendance.

La question du cadre est aussi très importante. Comment mettez-vous cette question en lien avec l’entreprise libérée?

EJ: Le premier endroit où vous bénéficiez d’un cadre est dans le ventre de votre maman. Pour que l’altérité entre le masculin et le féminin opère, pour déclencher la duplication cellulaire, vous avez besoin d’un cadre. Il s’appelle le placenta. Cette membrane protège, puisqu’elle filtre les informations pathogènes, et laisse passer les bons ingrédients. Pareil dans une structure organisationnelle. Le premier job du manager est de créer un cadre de sécurité. Un endroit où chacun se sent protégé, où la parole peut circuler en confiance avec un filtre. Ce filtre est une garantie qui associe confidentialité et protection.

Et le lien avec l’entreprise libérée?

EJ: Cela peut paraître paradoxal, mais pour être vraiment libérée, il faut mettre beaucoup de cadre. Ce qui n’est pas toujours le cas en entreprise libérée. Cela dit, le principe du cadre se retrouve partout. Dans certains systèmes éducatifs par exemple, le cadre coconstruit avec les enfants leur permet de retrouver de la confiance et de gagner en autonomie. Nous sommes plutôt dans cette logique-là: prendre conscience que le cadre est protecteur et libérateur.

Les penseurs de l’entreprise libérée considèrent l’organisation comme un organisme vivant. En holacratie par exemple, les codes sont très stricts…

MHS: … mais la vie est très cadrée. C’est le principe d’entropie. Notre univers se dilate. Le grain de café qui se dissout dans une tasse ne se reconstituera jamais. La vie va de la forme à l’informe. Nos corps vont vers la cendre. Sans cadre, tout se dilue. Pareil avec une équipe en entreprise. Sans un cadre précis, la vie ne pourra pas se développer. Cela renvoie à un principe scientifique, l’endosymbiose: deux cellules, quand elles sont protégées par une membrane, peuvent se rapprocher pour coopérer. La coopération n’est possible que dans un cadre.

Sur la créativité, vous dites que nos activités incessantes ne permettent plus les espaces nécessaires pour que puisse émerger la créativité…

MHS: Nous sommes constamment alertés, perturbés, agressés par un monde qui nous inonde d’informations que nous n’avons pas sollicitées. Mais pour que le cerveau soit créatif, il doit s’ennuyer, flotter. Aujourd’hui, rares sont les parents qui laissent leurs enfants s’ennuyer. Ne parlons pas des managers. Ces temps de pause, de paix et de silence sont source de créativité.

EJ: C’est le vide potentiel qui crée la vie. Au début, il n’y a rien. Il faut une intention, une projection et un espace vide mais fécond qui accueille cette intention. Sans espace vide, pas de création possible. «Changez votre rêve et vous irez mieux», nous disent les Kogis. Le rêve est une projection, une intention. Si nous rêvons de violence, elle arrivera. En réalité, nous créons nos propres rêves. Quand nous changeons nos projections et nos rêves, d’autres possibles émergent. Mais pour cela il faut un vide «fécond». Gagner chaque jour un peu plus d’argent et augmenter ses parts de marché est un rêve triste et peu mobilisateur.

Et avec l’accélération du temps, nous avons rarement de vide…

EJ: Oui, avec les rythmes que nous nous imposons, avoir un instant de «vide» paraît presque louche. Certains managers se sentent même coupables. Dès que l’esprit s’arrête deux minutes, c’est l’angoisse. Alors que cette frénésie nous empêche d’écouter le monde. Nous nous sommes coupés du vivant et donc de nous-mêmes. Nous n’écoutons plus le monde, nous ne l’entendons plus, nous ne le voyons plus. La nature est devenue une matière première, un terrain de sport, un espace de loisir ou une esthétique, mais plus une réalité dans laquelle nous aurions notre place, vivant parmi les vivants.

Les nouvelles technologies, les capteurs, les montres connectées et l’IA (intelligence artificielle) nous proposent aussi une alternative à ce silence. Avec l’humain augmenté, la machine sait mieux que l’humain ce qu’il ou elle ressent…

MHS: Oui. L’IA et la machine vont plus vite que le cerveau humain. Nous avons par contre quelque chose que la machine n’aura pas, notre conscience et notre libre arbitre. Il ne faut donc pas rejeter la technologie. Mais plutôt se demander comment et pourquoi l’utiliser? Voilà la vraie question. «Science sans conscience n’est que ruine de l’âme», dit le sage. Est-ce la machine qui me pilote ou moi qui pilote la machine? Quand allons-nous reprendre notre pouvoir de conscience et d’intelligence? L’humain est très intelligent. Par contre que fait-il de cette intelligence, de ce libre arbitre? Les Kogis disent: «Nous pensons avec la tête, puis nous agissons avec nos jambes. Vous, petits frères, vous agissez avec vos jambes puis vous pensez avec la tête». Le moine Matthieu Ricard dit quelque chose de semblable: «L’humain a été capable de créer des machines qui vont plus vite que son cerveau, mais il n’a toujours pas pris le temps de comprendre son cerveau». C’est dommage.

Comment s’en sortir?

MHS: Il ne s’agit pas de rejeter ce qui existe mais de prendre le temps de se comprendre. Comment est-ce que je fonctionne? Est-ce que j’ai apprivoisé, comme disent les Kogis, ce cheval fou qui est en moi? Est-ce que je sais comment fonctionne le vivant en moi, mon corps? Est-ce que je sais accueillir, partager mes émotions, de manière calme et posée? Il y a encore beaucoup de travail afin de mieux se connaître. Ensuite seulement, nous utiliserons la technologie pour aller mieux, pour faire mieux, pour essayer d’aller vers un monde de paix et d’harmonie. C’est un choix. Notre livre s’appelle le choix du vivant, parce que nous pensons qu’à chaque instant de notre vie, nous avons le choix.

EJ: Nous sommes des exilés. Des exilés du vivant et donc des exilés de nous-mêmes et du vivant que nous avons en nous.

Depuis quand?

EJ: De mon point de vue, en France, la date charnière a été la guerre de 14-18. Avant ce conflit, plus de 80% des habitants d’Europe étaient des ruraux, avec un autre rapport à l’espace et au territoire. Aujourd’hui, nous sommes à 85% des urbains. Pour cet entretien par exemple, nous sommes assis-là, dans une salle carrée, climatisée où la texture vivante est absente. C’est en ce sens-là que nous sommes des exilés. Et tout nous attire vers l’extérieur de nous-mêmes. La technologie nourrit avant tout un désir. Un désir de possession, d’exister, de pouvoir et d’agir… La technologie réveille en nous un désir qui nous exile de notre intériorité. «Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’univers et les hommes», dit le sage. Mais combien de temps passons-nous effectivement à explorer ce truc bizarre que nous appelons «être humain»?

Comment sortir de l’impasse?

EJ: Je vois six paradigmes à l’œuvre dans nos sociétés modernes. Le premier est de relancer la croissance en investissant des milliards. En d’autres termes: continuons comme avant… Le second est celui auquel sont confrontés les élus écologistes des grandes métropoles en France, comme Bordeaux ou Strasbourg. Quelle est leur marge de manœuvre? Si je résume, ils proposent de faire la même chose mais en plus propre: du bio dans les cantines, des panneaux solaires, des tramways, des espaces verts et un peu de social… Le troisième paradigme est technologique, c’est celui d’Elon Musk. Lui croit en un modèle extraordinaire «technologique» qui va résoudre tous les problèmes. Mais il ne change pas le modèle non plus, au contraire, il le focalise sur la technologie, ce qui pose des problèmes en termes de métaux rares et de matière première. Elon Musk est remarquablement intelligent, mais on a l’impression qu’il est comme un petit garçon fasciné par son train électrique… Ensuite, vous avez un autre paradigme qui est plus récent, c’est celui du «tout va s’écrouler», la collapsologie, qui est en réalité un vieux serpent de mer. Et enfin, cinquième paradigme: la décroissance et la sobriété heureuse portée entre autres par Pierre Rabhi, pareil que la collapsologie mais plus sobre. Parmi ces cinq modèles, aucun ne questionne le modèle dominant, ils n’en sont que des adaptations.

Et le sixième paradigme?

EJ: Accepter de dialoguer avec le vivant, de retrouver notre «place» parmi les vivants. Accepter d’être transformé. Ce qui n’est pas donné à tout le monde. Raison pour laquelle nous insistons sur l’espace de confiance nécessaire pour cela, la matrice et sa dimension éminemment féminine. Dans quel espace vais-je accepter de mourir à une vision du monde pour renaître à autre chose? C’est pour cela que nous proposons un dialogue avec les Kogis. Eux n’ont pas perdu la conscience des principes du vivant. Nous oui. Notre but n’est pas de devenir Kogi, mais d’essayer de réveiller ces principes en nous et dans nos sociétés modernes, territoires, organisations, entreprises. De mourir à un système de représentation obsolète, pour renaître à autre chose, d’accepter d’être confronté à l’inconnu. Par nature, la vie est inconnue et surgissement.

Et dans un premier temps, vous souhaitez intégrer ces principes du vivant en entreprise?

EJ: Le monde managérial est très masculin. Pour le masculin, l’inconnu c’est la non-maîtrise. Et la non-maîtrise fait peur en entreprise. Ce n’est même pas concevable.

Vous restez pourtant optimiste?

EJ: Lorsque l’on se retourne et que l’on regarde l’histoire, quand ces principes du vivant ont été appréhendés et compris, cela a toujours ouvert de grandes périodes de paix et de créativité. À l’inverse, quand ces principes ne sont plus perçus, ce furent des moments de régression et de violence. Paradoxalement, nous vivons aujourd’hui dans un moment de régression. Le géographe français Elisée Reclus (1830-1905, ndlr) parlait déjà de ces périodes de progrès et de regrès liés à la conscience ou non, des principes du vivant. Pensez à l’Andalousie de l’an 1000. Les juifs, les chrétiens, les musulmans, les orthodoxes y vivaient en paix. Ce fut une époque de tranquillité et de progrès culturels et scientifiques phénoménaux.

Comment retrouver cet équilibre?

EJ: La question clé est la suivante: quels sont les variants et les invariants? Les invariants sont la vie. Elle est arrivée il y a 3 milliards 800 millions d’années, c’est un invariant. Elle s’est démultipliée, déployée, mais elle est là. Les variants sont le contexte culturel, technique, dans lesquels la question se pose. Cro-Magnon n’est pas pareil à l’homme augmenté. Vivre en ville ou à la campagne ne revient pas au même. Il y a donc un dialogue permanent entre une époque et les invariants du vivant. Parfois on y arrive, et parfois pas du tout… Ce qui est certain, c’est que la vie ne va pas nous attendre et n’a pas besoin de nous.

Comment s’appelle ce sixième paradigme?

EJ: Le choix du vivant. Dialoguer avec la vie. L’éco-modernité. Nature Society. Ou comment remettre le vivant, le féminin, au cœur de la modernité sans exclure les atouts de la modernité. Cela veut dire faire des choix, entre l’important, souvent désigné par le verbe «avoir» et l’essentiel, qui parle plus de «l’être». Qu’est-ce qui est le plus important? Pour les Kogis, c’est de vivre en paix et de soigner la terre. Imaginez un peuple qui apprend à vivre en paix à ses enfants et qui apprend de quoi ils dépendent pour vivre en paix. Partager la ressource, partager le commun. Ne plus appeler notre environnement «paysage» mais «pays-sage». Tout d’un coup la nature redevient un sujet. Et nous pouvons dialoguer avec ce sujet.

Pourquoi n’êtes-vous pas écologistes?

MHS: Nous sommes des biophiles. Nous aimons le vivant. Le vrai danger qui guette l’humanité aujourd’hui n’est pas tant la disparition des arbres. Les arbres continueront à pousser. Le vrai danger, c’est le vivant sous la forme d’Homo sapiens. Ce que l’être humain ne comprend pas, c’est qu’en détruisant notre élément de vie, la nature, nous nous détruisons nous-mêmes. Car nous sommes des êtres de nature.

Parlez-nous des liens entre mémoire et culture d’entreprise?

EJ: Un peuple sans mémoire est un peuple mort. Parce qu’il ne sait plus d’où il vient et il ne peut pas savoir où il va. Quand vous demandez à une personne: «Qui es-tu?», il est très rare qu’elle vous réponde, «un être vivant».

MHS: Quand vous accompagnez des humains avec les principes du vivant, le fait de les expérimenter, de les vivre au quotidien, génère une intégration immédiate et naturelle. Parce que cela nous correspond tout simplement. On dit souvent que tout ce qui est juste ne demande pas d’effort. Ces principes du vivant ne demandent pas d’effort parce qu’ils correspondent à notre propre nature. Ils vont constituer une mémoire commune pour l’entreprise, ce qui est source de fertilité.

EJ: Nous ne transmettons rien avec les principes du vivant. Nous les réveillons. Comme une touche de piano qui fait vibrer une corde. La corde est déjà là. Nous essayons simplement de la faire vibrer et d’enlever l’étouffoir pour que les notes sonnent dans toute leur ampleur.

Vous connaissez bien la culture des Kogis, comment perçoivent-ils notre monde du travail?

EJ: La notion de travail telle que nous la concevons n’existe pas chez les Kogis. Quand vous vivez en pleine forêt, comme eux, le travail n’est pas un choix. Ils ne se disent pas: ah, aujourd’hui c’est dimanche, je ne vais pas travailler. Leur calendrier se base sur les étoiles et le cycle des constellations qui guident la vie en général, animale, végétale et humaine. Pour leurs besoins vitaux, les Kogis suivent les étoiles et non la loi des hommes. Si c’est le dimanche à midi que passe un animal, c’est à ce moment-là qu’ils iront le chasser. Leur rapport au «faire» est guidé par un autre calendrier que le nôtre. C’est parce que nous n’avons plus conscience de notre besoin «essentiel» d’être en lien, de nous réaliser comme «être vivant parmi les vivants» que nous avons fait du travail un moyen de pourvoir à nos besoins «d’avoir» et de contrôle. Nous traînons les pieds pour y aller parce que nous n’y voyons plus de sens. Cela génère de la souffrance: mal de dos, problèmes cutanés, tensions, stress, désespérance.

MHS: J’ai demandé aux Kogis leur définition du management en entreprise. Dans un premier temps, ils n’ont pas compris le mot «management». Je leur ai dit: manager, c’est gérer une équipe, emmener des gens sur un projet commun, atteindre des objectifs. Ils m’ont répondu: chez nous, manager se dit «Kuamalde» que l’on pourrait traduire par guérir. Pour les Kogis, le rôle du dirigeant en entreprise est de guérir les relations, à soi, aux autres, à une équipe, au monde, et non pas d’accentuer les tensions, et les déséquilibres.

Donnez-nous trois enseignements Kogis utiles pour un manager en 2021?

MHS: Apprenez à reconnaître et à canaliser votre égo. C’est celui qui vous fait le plus de tort.

EJ: Alignez dix managers contre un mur et choisissez celui qui rigole et qui a de l’humour. Cela veut dire qu’il a un peu de discernement et un peu de recul sur lui-même. Avec lui, il y aura moyen de faire quelque chose.

Et un troisième?

EJ: La lecture des situations, qui nécessite attention et discernement. Quand un dirigeant entre dans une réunion, il doit apprendre à «lire» ce qui s’y passe. Comment les gens sont-ils assis? Quels est leur langage corporel? Leur vocabulaire? Comment travaillent-ils? Où? Posent-ils des questions? Sont-ils ponctuels? Se coupent-ils, elles la parole? Si vous avez une «juste» appréhension d’une situation, vous pourrez prendre des décisions adaptées. C’est ce que l’on attend d’un pilote d’avion ou d’un chirurgien, qu’il ait une juste représentation d’une situation pour prendre de justes décisions? Alors pourquoi en serait-il autrement d’un dirigeant? C’est donc une capacité de danser avec le réel. Un bon dirigeant danse, parce qu’il a lu l’organisation, et sait quel mot prononcer à quel moment, quels actes poser et pourquoi?

MHS: Je rajouterais qu’il ne doit pas avoir peur du surgissement. Si vous êtes calme, si vous avez fait votre travail intérieur, vous n’aurez plus peur. N’ayez pas peur. Nous sommes tellement plus puissants en entreprise quand nous n’avons pas peur. Cela ouvre les voies de l’enthousiasme.

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S’inspirer du vivant pour mieux manager (dossier)

Ce dossier de 48 pages est un extrait de la Revue Economique et Sociale de décembre 2020. Merci à la RES de mettre ce dossier à disposition des membres des Cercles Rezonance.

La RES est publiée par l’Université de Lausanne et Fribourg Ecole de Management/HEG Fribourg.

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Le dossier dont vous prenez connaissance s’apparente à une recherche-action. Les acteurs en sont: les auteurs d’un livre sur les lois du vivant – par opposition aux lois faites par et pour des humains – qui a requis six années de recherche et d’écriture, une étudiante de quatrième et dernière année d’études de Bachelor en économie d’entreprise, le réseau rezonance, une cinquantaine de managers et d’entrepreneurs, des spécialistes en intelligence collective, et une chargée de cours à la HEG Fribourg. 

Ce dossier de recherche en management s’articule autour d’un double contexte, celui de l’évolution de Rezonance et celui des préoccupations actuelles des managers romands. Ce double mouvement peut se résumer de la façon suivante. D’une part, Rezonance est un réseau qui a évolué de la Conférence publique au Cercle intime et qui propose des services de nouvelle génération aux managers. D’autre part, les préoccupations des managers sont passées de l’urgence numérique à l’urgence écologique. Ce dossier éclaire ce besoin non pas du point de vue d’une norme qualité (B Corp, etc.) ni du cycle des produits et services, mais du management. 

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Je ne le savais pas encore, lorsque j’étais sur le point d’entrer dans la salle, ce matin là ; mais j’allais assister à l’une des conférences les plus marquantes, de mon existence…. Le mois dernier, Marie-Hélène Straus, nous a présenté l’ouvrage « Le choix du vivant » ; un outil précieux pour « réinventer sa façon d’être au monde ». Plus précisément, à travers, 9 principes le livre invite à s’interroger sur les aptitudes et compétences nécessaires aux managers pour accompagner leurs équipes, dans tout type d’organisation sociale, au troisième millénaire. Après, avoir rencontré Marie-Hélène et avoir dévoré cet ouvrage, il était urgent (pour nous tous, pour la Planète) de vous parler de cette pépite !

Deux co-auteurs pour 9 principes « du vivant »

La conférence, organisée le 14 mai dernier, à l’initiative du FBC, au sein du théâtre de l’Alliance Française avait pour objectif de présenter l’ouvrage « Le choix du vivant », sorti pile 3 mois plus tôt. Celui-ci a été écrit à 2 mains, par deux personnalités inspirantes :

Voici 3 bonnes raisons de vous procurer le livre « Le choix du vivant » :

1. Parce que c’est urgent, surtout si vous n’êtes pas heureux dans votre job !

Le verdict est sans appel : sur 35000 employés, 46% admettent que les compétences de leur manager sont le facteur numéro 1 de leur satisfaction au travail…. Bien loin devant le salaire (20%) et la fonction occupée (12 %). *

Malheureusement, les salariés français sont également les premiers du classement international, à être malheureux au travail. Qu’est-ce que cela veut dire ? « Que ce n’est plus d’une simple évolution dont nous avons besoin, mais bien d’une mutation profonde… il faut inventer autre chose. » selon les premières lignes du synopsis du livre.

Ainsi, tout au long de cet ouvrage, vous allez découvrir plusieurs pistes de réflexions et des outils concrets à travers neuf grandes thématiques, organisées en chapitres : l’altérité, l’interdépendance, le sens, la communication, les valeurs, le cadre, la créativité, le temps et la mémoire. Dans chaque chapitre, une réflexion parallèle sera développée sur la réponse de la biologie sur chacune de ces problématiques.
 Chaque chapitre est ponctué par une synthèse, reprenant les idées principales.

La construction du livre permet donc à chacun, suivant son niveau de lecture et d’analyse, de piocher des informations, des outils, et ceci, dans l’ordre ou non.



« Une société, et donc une entreprise et ses dirigeants qui souhaiteraient faire : le choix du vivant » devra pouvoir élaborer une vision, un « projet » qui associe, évidemment les particularités techniques, économiques, sociologiques, politiques, de son temps, mais aussi, et surtout, les besoins existentiels « des êtres humains » qui la composent. »Extrait du livre.

* Extrait du livre, d’après une étude Steelcase, Ipsos 2016.

2. 2. Pour découvrir, à des milliers de km de Dubai, l’histoire d’un peuple qui a tout compris…

Il est important de revenir sur l’origine du projet. Ce travail de 6 années commence par l’histoire d’une rencontre : celle d’Eric Julien et de Marie-Hélène Straus avec le peuple des Kagabas, derniers héritiers des civilisations précolombiennes, vivant dans la Sierra Nevada.

Nous comprenons rapidement, à travers les premières pages du livre, que cette société, pouvant être qualifiée « d’archaïque » par certains, a finalement, beaucoup à nous apprendre ! En effet, tout comme nous (« les petits frères » comme ils nous appellent) ; les Kagabas ont organisé leur société à travers des principes leur permettant de (sur)vivre, éduquer, apprendre, travailler, décider, planifier, depuis des millénaires, en toute harmonie avec la Nature, partie intégrante de leur âme. Le tout, dans un écosystème pérenne… où le mot « guerre » n’existe pas et où les managers sont des « guérisseurs ».

Dans une nouvelle ère géologique « d’Antropocène », où l’espèce humaine menace directement les grands équilibres du vivant ; Marie-Hélène et Eric ont donc tenté de répondre à la question suivante : « Comment peut-on s’inspirer du mode de vie des Kagabas pour initier des principes, des lois du vivant, applicables dans notre société actuelle ? »

C’est ainsi en observant le fonctionnement de ce peuple (leur rapport au Monde, à la Nature, leur mode de communication, leurs schémas décisionnels etc.) combiné à un travail sur le bio mimétisme (observation du vivant pour expliquer le développement de nos sociétés modernes), mis en relation avec leur expérience personnelle, que ceux-ci ont pu commencer l’élaboration des « lois du vivant » en 2013, date du début de l’écriture de ce livre.

« A l’origine de toute chose, il y a des lois de la nature, sur la base desquelles ont été créées les formes, les êtres et les choses. Ce sont ces lois qu’il faut comprendre et respecter. Ce sont elles qui créent la vie. Si on ne les respecte pas, les difficultés, les malades ou les accidents surgissent. (…) Comment pouvez-vous faire et penser les choses sans penser à la nature ? Sans penser à ce que vous êtes vraiment ? » Mamu Kagaba, extrait du livre.

3. 3. … et pour vous aussi, contribuer à faire bouger les choses !

Qu’on ne s’y trompe pas, lorsqu’on pose la question à Marie-Hélène, le but de ce livre « C’est ouvrir des portes, faire éclore quelques bourgeons pour initier un changement » explique t-elle. « Et si nous arrivons déjà à cela, même si ce n’est pas suffisant, ce sera déjà beaucoup… » ajoute-t-elle.

En effet, les années de recherches et d’implication de Marie-Hélène dans ce projet ont directement rejailli au sein de son service, puis plus généralement dans toute l’entreprise Chalhoub : « J’ai démarré par l’expérimentation de nos recherches en mettant en place sur une année 9 workshops, correspondant à chacun des thèmes. C’est en démontrant l’impact opérationnel et concret de l’application et la compréhension de ces principes par mes propres équipes qu’ Anthony (qui a du coup écrit la préface) et Patrick (tous deux à la tête du groupe au Moyen-Orient) ont suivi avec intérêt l’avancement de cet ouvrage. » explique t-elle.

Ainsi, l’ensemble de cet ouvrage constitue une véritable boîte à outils pour toute personne voulant en apprendre plus sur le fonctionnement de notre société, du Monde, à l’initiative de tout projet social ; pour tout manager désireux de redonner du sens à son travail ; pour les futures générations porteuses de changement.

Le champ d’action est donc planétaire, le message universel, mais s’ancre de manière très concrète dans notre vie quotidienne. Une vraie pépite donc, à garder sur sa table de chevet… mais à partager tout autour de soi (surtout à son boss !)

L’ensemble des fonds récoltés par les ventes du livre sont reversés à l’association Tchendukua, ici et ailleurs.

Où retrouver Marie-Hélène et Eric ?
Dans plusieurs conférences et interviews à venir, sur Youtube… ou chez les Kagabas ! Le duo travaille sur différents projets, notamment pour permettre des passerelles entre les universités, les écoles et le monde du travail.

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Une approche du management pas comme les autres

Ce lundi 4 juin, 79 personnes étaient présentes à la librairie Mollat, pour entendre Marie Hélène STRAUS et Eric JULIEN co-auteurs de l’ouvrage « le choix du vivant ».
Les premières paroles furent pour poser le décor : Sur notre planète, il existe 300 millions d’individus « invisibles » selon le mot de René Char qui vivent dans des territoires reculés, inaccessibles et hors de la civilisation. Parmi eux, 20 000 indiens Kogis, derniers héritiers des sociétés précolombiennes.
Eric JULIEN (géographe) et Marie Hélène STRAUS (Manager) se sont intéressés à eux pendant 6 années de recherche. Ils ont constaté qu’ils vivaient en harmonie avec des règles de vie simples, ancestrales qui se perpétuent au fil des années. Ils se sont interrogés : N’y a-t-il pas chez les Kogis des règles de vie, des règles de management transposables dans notre société dite « moderne ».
Avec brio et passion, Marie Hélène STRAUS et Eric JULIEN nous ont emmené à la découverte des 9 principes de vie utilisés par les indiens Kogis : l’altérité, l’interdépendance, le sens, la communication, les valeurs le cadre, la créativité, le temps et la mémoire.
Les auteurs nous ont demandé d’avoir l’audace de changer nos angles de perception. En égratignant Descartes, ils nous ont proposé de quitter le « je pense donc je suis » pour le remplacer par un « tu penses donc je suis ». Bâtir et renouveler un futur commun ne peut se faire qu’en ayant le souci permanent d’intégrer l’autre et de faire le pari de la relation.
De même, rappelant que nos sociétés sont biologiques et cellulaires et qu’elles oscillent en permanence entre équilibre/déséquilibre, santé/maladie, confort/inconfort, connu/inconnu… Marie Hélène STRAUS et Eric JULIEN ont souligné que, chez les Kogis, le mot « pouvoir » est le même que le mot « guérison ». Selon eux, le rôle du manager est de guérir, de régénérer, de reproduire et d’évoluer. Le manager, comme le Shaman Kogi, a la responsabilité de maintenir les équilibres de la communauté et de donner du sens. Le sens dont la racine grecque signifie « traversé par la vie ».
Au final, un magnifique voyage. Une magnifique leçon de vie qui se perpétue et dont on peut s’inspirer…. Sans téléphone ni twitter mais avec au premier plan : la nature.

Article : Philippe DENIS, Membre de la commission Visites d’entreprises
Photos : Juliette LEEB, Chargée de mission

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L’Alliance Française Dubai & Le French Business Council ont le plaisir de vous inviter à la conférence de MARIE-HELENE STRAUS Chief Officer, Consumer & Innovation strategies du groupe Chalhoub Auteur de ‘Le choix du Vivant’

L’Alliance Française Dubai & Le French Business Council

ont le plaisir de vous inviter à la conférence de

MARIE-HELENE STRAUS
Chief Officer, Consumer & Innovation strategies du groupe Chalhoub
Auteur de ‘Le choix du Vivant’

Marie-Hélène Straus présentera les 9 principes de management qu’elle a eu l’opportunité de mettre en place avec ses équipes.

Anthony CHALHOUB – CEO du Groupe Chalhoub a constaté que l’esprit d’équipe, la coopération, la bonne entente et l’efficacité ont progressé, apportant une valeur pérenne à son organisation.

« Des collaborateurs enthousiastes, qui prennent plaisir à se lever pour aller travailler, qui se sentent utiles et qui développent un peu plus chaque jour leur créativité, c’est la voie que propose « le choix du Vivant ».

Marie-Hélène Straus – en collaboration avec Éric Julien – nous propose dans son ouvrage ‘Le choix du vivant’, neuf principes du vivant, reflet de neuf principes biologiques utilisés depuis des millénaires par la société Kagabas (Indiens Kogis, derniers héritiers des grandes sociétés précolombiennes) afin de vivre et travailler en harmonie. Neuf principes qui nous demandent d’avoir l’audace de changer nos perceptions, de réinventer notre façon d’«être» au monde. Appliqués avec justesse, ils composent une « spirale évolutive » qui remet la vie et l’enthousiasme au centre des organisations.

Marie-Hélène Straus a occupé plusieurs postes de manager au sein de grands groupes internationaux multiculturels; elle est actuellement Directrice Générale Stratégie et Innovation du groupe Chalhoub. Elle s’intéresse à la meilleure façon de mobiliser des équipes afin de faire de l’altérité une richesse.

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Les livres  sur le management des équipes et des organisations sont déjà très nombreux. Qu’est-ce qui pourrait donner envie de se plonger dans cet ouvrage co-écrit par Marie-Hélène STRAUS (manager depuis 25 ans) et Eric JULIEN (Consultant en entreprise), publié en février 2018 aux Editions “Les Liens qui Libèrent”?

Cet ouvrage, plutôt que de présenter le management à travers les théories des sciences de gestion et des sciences humaines, même s’il y fait référence très souvent, fait le choix d’observer le vivant à travers le vécu d’une communauté, un peuple racine, les indiens Kagabas (KOGIS), pour guider l’action du manager, ce “funambule éclairé”, au quotidien, au service d’équipes et d’organisations, tout  en garantissant leur pérennité.

Les indiens Kagabas n’ont pas de nom pour décrire le management, mais celui qui se rapproche le plus du métier de manager, ce serait celui de guérisseur. Alors si manager c’est avoir une action de guérison, sur les femmes et les hommes qui composent une organisation et peut-être aussi sur soi, alors ce voyage au cœur du vivant vaut sans doute la peine d’être vécu.

On parle souvent  de déshumanisation des organisations du travail, de perte de sens, de mal-être, voire de souffrance au travail, alors que dans le même temps on assiste à un épuisement progressif et irrémédiable des ressources de notre planète.

Les auteurs de l’ouvrage sont donc partis à la découverte des grands principes de vie de cette communauté d’indiens de Colombie, environ 25 000 personnes qui se transmettent depuis plus de 4 000 ans un mode vie fondé sur les grands équilibres du vivant.

Ils en tirent 9 grands principes qui s’inscrivent dans une spirale évolutive positive pour remettre au cœur du management, bien loin de grandes théories, les principes du vivant, avec de très nombreuses références à la fois issues de la biologie et des sciences en général, mais également de la littérature, de la philosophie ou encore de tous les arts.

Premier principe à la source de toute vie, celui de l’ALTERITE, ou le chiffre 2 qui pose la question du “je” et du “nous”, de la place de l’égo, de “l’action” et de la “pensée”, cette dernière devant toujours précéder la première. C’est à travers l’altérité, la reconnaissance de l’autre que le manager, dans un processus d’individuation indispensable à l’exercice de sa fonction, sera en mesure de créer l’énergie et la dynamique pour  mettre en mouvement ses équipes.

 “Maturité et regard élargi sont les conditions sine qua non pour que le manager apprenne à passer de “je pense donc je suis”, (égo-centré) à “tu es donc je suis” (éco-centré)”

Deuxième principe, l’INTERDEPENDANCE ou comment intégrer la pensée systémique au sein de nos organisations, comme fondement de la relation entre tous les membres d’une communauté, poser le principe de l’intersubjectivité à la base de l’intelligence collective, comme capacité du manager à ouvrir des espaces propices à accueillir la diversité des points de vue. Enfin, ce principe est également celui qui permet au manager de capter les émergences, par une prise de recul, une capacité à acquérir une vision globale, pour prendre des décisions “justes”, plutôt que “bonnes”.

“un dirigeant s’efforce perpétuellement d’apaiser les tensions, surtout quand il a affaire à des problèmes sensibles et complexes” Nelson MANDELA

Troisième principe, le SENS, le pourquoi, mais aussi la direction et la cohérence. Pour expliquer l’importance de ce principe, les auteurs s’inspirent de la biologie et plus particulièrement du principe de l’homéostasie, selon lequel tout système qu’il soit ouvert ou fermé, tentera de conserver son équilibre pour rester en vie tout simplement. Le sens répond à ce besoin vital qui nécessite au préalable une intention du leader, son audace, son imagination. Comme tout principe vivant, celui du sens doit être sans cesse réactualisé, comme il est primordial de revisiter les finalités d’un projet, ses processus et d’en partager le sens avec l’ensemble de la communauté.

“Une société sans rêves est une société sans avenir” Carl Gustav JUNG, médecin psychiatre (1875-1961)”

Quatrième principe : la COMMUNICATION, principe biologique de survie dans la nature, devenu dans nos société occidentales au contraire, surabondante et donc source de destruction. A la base de la communication, il y a les émotions qui guident nos choix et nos décisions, cela nécessite pour le manager de les connaître, les accueillir et les réguler et ensuite seulement s’ouvre une possibilité de dialogue, dans un cadre sécurisé, qui permet de dire à l’autre, je te reconnais et ainsi d’installer la confiance et accompagne le feedback, dans une boucle vertueuse. Les auteurs rappellent qu’il n’y a pas de dialogue ouvert et respectueux, sans une bonne connaissance de soi. “Manager sans avoir fait un minimum de travail sur soi c’est comme prendre le volant d’une voiture sans avoir appris à conduire”..

“Une parole qui n’est pas habitée n’est que du bruit” Jacques ELLUL,

La Parole Humiliée, 1994

                “Rencontrer l’autre, c’est un peu se reposer de soi”

Alexandre JOLLIEN, Philosophe

Cinquième principe : les VALEURS, décrites comme des modalités de régulation des relations entre les acteurs, avec à la clé la coopération, à l’origine de toute vie, l’occasion pour les auteurs de revenir aux fondements biologiques de l’origine de toute vie, car contrairement aux idées largement développées dans nos organisations, c’est bien la coopération et non la compétition qui est à l’origine des évolutions du vivant. Et de citer une valeur fondamentale à l’équilibre des relations au sein des organisations, celle de la confiance qui impose une intention, un cadre ouvert et sécurisé, avec des règles claires, partagées. Les valeurs sont inhérentes à un groupe de personnes et à un moment de son histoire, mais combinées entre elles, elles forment un système de valeurs, qui a besoin d’être connu pour permettre bien-être et efficacité des équipes.

“Coopérer c’est se partager une tâche commune ” Emile DURKHEIM

Sixième principe : le CADRE, qui transposé au vivant devient la frontière qui sépare autant qu’elle réunit, qui structure l’espace et le temps, essentielle chez le peuple millénaire des Kagabas, comme elle peut l’être dans nos univers du travail et qui renvoie aussi au phénomène d’entropie, ou d’expansion d’un système ordonné vers la désorganisation. “Tenir le cadre est sans doute une autre des missions essentielles du manager”. C’est aussi celle qui va permettre aux équipes de grandir, de gagner en efficacité et de conserver leur enthousiasme. Le cadre permet l’expression de la parole, la rencontre avec l’altérité, c’est là un paradoxe apparent, c’est un espace de liberté qui évite la dilution des énergies.

“L’accession à l’autonomie se manifeste par la libération ou le recouvrement de trois facultés :la conscience, la spontanéité et l’intimité” Eric BERNE, psychiatre fondateur de l’analyse transactionnelle.

Septième principe : la CREATIVITE, renvoie à l’essence du vivant, la nature, littéralement ce qui est en train de naître, de se métamorphoser. Les auteurs s’interrogent dans ce chapitre sur la capacité des managers aujourd’hui et des êtres humains en général à effectuer des “sauts créatifs”, indispensables pourtant à une “époque où les solutions d’hier deviennent les problèmes d’aujourd’hui”. Chez les Kagabas, la pensée et l’observation précèdent toujours l’action, alors que dans le monde dit moderne, marqué par la vitesse et l’hyperactivité, tout effort de créativité semble voué à l’échec.

Chapitre en apparence pessimiste, mais à partir duquel on commence à comprendre le sens de la spirale évolutive à partir des principes du vivant cités précédemment dont l’ordonnancement semble conduire justement à ce septième principe, qui permet le surgissement d’idée nouvelles et de solutions innovantes.

“Prenez une bonne dose de métier, une certaine quantité d’art et un peu de science, vous aboutirez à un travail qui est avant tout une pratique. Le management est efficace quand il permet à l’art, au métier et à la science de se rencontrer” Henri MINTZBERG

“La poésie d’un peuple est l’élément de son progrès”

Victor HUGO dans Les Misérables

Huitième principe: le TEMPS, celui des sociétés modernes marqué par l’hypersollicitation responsable de ce que les auteurs appellent “l’entropie managériale”, conséquence de l’explosion des frontières entre temps de travail et temps personnel qui conduit à une rupture des équilibres de vie, de l’harmonie essentielle à l’équilibre, autre principe du vivant. Et de s’interroger sur le rôle du management dans cette course contre la montre, avec notamment l’utilisation des nouvelles technologies qui sont venues se juxtaposer aux autres modes de travail déjà existant, conduisant au cercle vicieux de la surcharge émotionnelle et à un cumul d’activités à gérer qui devient insoutenable. Pour rompre avec cette logique mortifère, les indiens Kagabas sont encore une source d’inspiration, dans leur compréhension du temps, à la fois linéaire et circulaire qui lui donne plusieurs dimensions, dont une qui renvoie au vide, difficile à concevoir dans notre monde ! Le manager semble avoir abdiqué devant l’urgence du temps et l’accumulation des tâches. “Chez les Kagabas, l’avenir est issu du passé, dans nos sociétés modernes, il est une projection du présent”.

“Les jours sont longs, disent certains…. Non les jours sont ronds”

Jean GIONO

Neuvième principe: la MEMOIRE, qui renvoie chez le manager à la transmission, du latin transmiterre, “déposer au-delà”, passer quelque chose à quelqu’un en vue de permettre l’avenir. Dans cette acception, le rôle du manager évoluant dans une organisation conçue comme un corps vivant est bien de la rendre pérenne en s’assurant du cadre, de la finalité, des objectifs, des comportements, des pratiques….Quel message transmettons-nous en tant que manager ? Voilà une question essentielle à laquelle nous devons répondre lorsque nous exerçons des responsabilités au sein d’une organisation, car le management n’est pas neutre! Et encore une fois, pour ce dernier principe fondamental, retour aux règles du vivant, de l’inné et de l’acquis, qui démontrent que face à une situation extérieure, une “agression” c’est d’abord le système immunitaire qui intervient, la mémoire immunitaire qui va permettre au manager d’interroger sa pratique, son expérience vécue pour adapter la réponse à une situation nouvelle.

“Là où la mémoire est vivante, l’arbitraire ne règne pas”

Christiane SINGER

“La mémoire c’est comme les yeux qui ont été faits pour voir, si elle se perd tout devient obscur”

citation d’un indien Kagabas

Comment ne pas terminer ce voyage au cœur des grands principes du vivant, si bien exprimés par cette communauté, véritable synthèse de tout le vivant sans quelques mots du Mamu Miguel Dinguila

“Je sais que nos paroles sont comme le vent, elles arrivent, elles passent et vous allez oublier. Je vois vos regards, quand je parle de la mère Terre, ils se détournent et demain vous aurez oublié. On sait, quand on parle, vous avez le regard qui part à droite et à gauche et demain vous aurez oublié…”

Alors n’oublions pas le message et remettons sur l’ouvrage notre métier de manager !

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« Le Choix du vivant » : 5 idées à retenir

Tel un funambule éclairé, le manager doit accompagner et motiver ses collaborateurs.

Restés fidèles aux lois du vivant, les Indiens Kogis (ou Kagabas) peuvent nous inspirer pour vivre et travailler en harmonie. Les urbains que nous sommes devenus se sont éloignés de la nature. Comment rétablir les grands équilibres de l’écosystème et éviter les sources de maladies et de violences ?

1. L’altérité
   Dès notre naissance, nous quittons l’état fusionnel pour créer « le 2 », moi et l’autre. Au manager de réguler cette altérité. La façon de gérer l’énergie s’avère soit créatrice (émergence des talents, innovation), soit destructrice (violence, conflits). Mais lorsqu’on parle de gestion des conflits, c’est signe que le problème existe déjà.
2. L’interdépendance et le sens
   Sacré défi de savoir appréhender les interactions qui se manifestent dans une organisation ! Le rôle du manager le place au centre d’un enchevêtrement de liens et de mouvements contradictoires, voire divergents. Il va élaborer un projet. Si sa vision est claire et réactualisée, elle redonnera confiance.
3. Communication et valeurs
   L’espèce humaine a tissé son évolution autour de la transmission d’informations. Dans la nature, la communication est un principe biologique de survie. Et dans notre siècle d’immédiateté, allons-nous retrouver le chemin de la relation et de l’échange ? Difficile de relier les hommes et les femmes d’une équipe sans valeurs fortes, d’autant plus indispensables quand les parcours sont diversifiés.
4. La créativité et le cadre
   Autre tâche du manager : donner envie, susciter la créativité. C’est un principe du vivant, vital pour les entreprises, qui nécessite l’ouverture à l’inconnu, au jamais vu, au non encore pensé. Sans frontière explicite, le désordre règne. Maintenir le cadre fait partie des missions du dirigeant.
5. Le temps et la mémoire
   Chez les Kagabas, le temps est circulaire, celui des cycles et des répétitions (respiration, sommeil, saisons…) alors qu’il est moins perceptible dans nos sociétés urbaines. Transmettre, pour un responsable, c’est aussi donner les moyens aux individus de trouver leur place. Et ainsi faire vivre une histoire dans une mémoire appelée « culture d’entreprise ».

Par Marie-Hélène Straus, Eric Julien (éditions Les Liens qui libèrent)

Régine Turmeau

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En ce début de troisième millénaire, ce n’est plus d’une simple évolution dont nous avons besoin, mais bien d’une mutation profonde. Selon Albert Einstein, ce n’est pas avec les idées et les concepts qui ont généré les difficultés que nous connaissons que nous pourrons les résoudre. Il faut inventer autre chose. C’est ce que Marie-Hélène Straus et Éric Julien nous proposent après six années de recherche pour identifier neuf principes du vivant, reflet de neuf principes biologiques utilisés depuis des millénaires par la société Kagabas (Indiens Kogis, derniers héritiers des grandes sociétés précolombiennes) afin de vivre et travailler en harmonie.

Neuf principes sans lesquels la vie ne peut advenir, et les organisations ne peuvent être pérennes. Neuf principes qui nous demandent d’avoir l’audace de changer nos perceptions, de réinventer notre façon d’«être» au monde.

Les auteurs croisent ici leurs expériences managériales acquises auprès de grandes entreprises françaises et internationales, avec ces neuf principes. Appliqués avec justesse, ils composent une « spirale évolutive » qui remet la vie et l’enthousiasme au centre des organisations. À une époque où 51% des collaborateurs persistent à dire que leurs managers ne leurs donnent pas de sens, ils offrent l’occasion à tout manager ou dirigeant d’incarner un «pouvoir», qui chez les Kagabas se traduit par Kuamaldé : «guérison».
Faire le choix du vivant c’est accepter de s’interroger sur les aptitudes et les compétences nécessaires aux managers pour accompagner leurs équipes, face aux grands enjeux de notre temps. C’est faire le choix d’une entreprise juste, proactive, pérenne et innovante.

Biographie de l’auteur

Marie-Hélène Straus est manager depuis plus de vingt-cinq ans, au sein de grands groupes internationaux multiculturels. Elle s’intéresse à la meilleure façon de mobiliser les équipes afin de faire de l’altérité une richesse. Également coach pour les managers, elle accompagne celles et ceux qui souhaitent progresser dans leur posture managériale.
Éric Julien est géographe et consultant en entreprise. Il est l’auteur de nombreux ouvrages dont Le chemin des neufs mondes… ou Kogis : le message des derniers hommes (Albin Michel). En 1997, il fonde l’association Tchendukua, préconisant un mode d’existence basé sur la recherche de l’équilibre et le respect de l’autre.

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Ce livre écrit par Marie-Hélène Straus et Eric Julien permet de s’interroger sur les aptitudes et les compétences nécessaires aux managers pour accompagner leurs équipes, face aux grands enjeux de notre temps.

« Vous découvrirez à la lecture de ce livre que diriger des équipes engage une grande responsabilité qui requiert des savoir-être particuliers, des connaissances globales, qui sont appliquées avec grande sagesse depuis plus de 4 000 ans par la société des Kagabas.

Marie-Hélène Strauss a appliqué ces neufs principes avec ses collaborateurs et j’ai pu constater que l’esprit d’équipe, la coopération, la bonne entente et l’efficacité ont progressé, apportant une valeur pérenne à notre organisation ». Anthony Chalhoub
CEO Chalhoub Group

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